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破解汽车设计的困局 一个沉睡了多年的认知

       

  严格意义上说这是一篇技术性文章,是写给那些工作在汽车相关领域同仁们的,但也照顾到普 通读者的阅读感受,因此文章尽量显得通俗易懂些。对设计周边领域也具有一定意义。因为这个领域牵涉到的投资规模实在太大,社会影响面也很宽,作为汽车领域前锋线上的“设计”又是重中之重,在产品同质化竞争激烈的今天,一个产品的“外在形象”已经是决定产品命运的关键。但设计这个“前锋”在接收到“战术指令”以及协同部门的“中场传球”时进球效率始终低下。有些车型“火”得不明不白,而有的重点车型却又总是屡屡失败。这种现象实在是不符合汽车这个国家“支柱产业”的社会形象。支撑我们前行的“认知系统”是否出了问题,还是版本过低。其中的一些观点如果太过“炸裂”我将“深感不安”,但如果能引起大家的认同感并引发思考那我将“幸莫大焉”!

  在这里要感谢新媒体的力量,让我们可以方便的在作者和读者之间架起一个迅速沟通的桥梁,通过交流增进彼此的了解,相互学习。今天我要探讨的是一个敏感话题“支撑我们现行设计体系的架构是不是已经过时了”这个话题听上去有点耸人听闻,因为它挑战了我们根深蒂固的认知。而这些认识可能是一直以来我们早已习以为常,并且已经深深植根在我们思维中的那些东西。不过我想如果你们能耐心的读完整篇文章,并站在一个客观高度上去反思这些问题的时候,文章中的观点如果仍具有一些意义的话,那么我的一个持续了十几年的“假设思考”就没有白费。这个早期的“疑问”就是“因为设计的感性表达方式我们是否长期忽略了它的理性本质,而市场的早期需求较为容易被满足,导致这种思维惯性使得设计在历史上的某个时期错过了与快速崛起的新兴市场同步升级的时机。“艺术创作式”的工作方式使设计的“核心构架”被严重忽略了,企业的研发工作被模式化的流程麻醉,当市场竞争进入饱和状态后企业的投资在产品销售业绩上自然得不到有效的回报,投入产出比低。而互联网以及大数据的出现加速了消费行为,资本的老化周期加快了,使得传统设计更加无法应对新渠“快速变迁”。如果以上的描述还有哪些地方不明确或者过于抽象的话,那么下面的文字将逐一解释这些问题。

  【核心架构:什么是设计的核心架构,核心架构是设计的服务对象产品的核心要素,针对不同市场需求时要素的布局和量化分布是决定设计最终有效性的重要指标。】

  人类历史上经历过数次重要的认识更新,从最早人类认为地球是平的到最终葡萄牙航海家麦哲伦证明地球是圆的经历了2000年时间,从夏王朝初年的奚仲发明第一辆马车到人类发明了第一辆汽车这个过程人类又走了将近6000年。而电这种自然现象的发现则是从公元前五六百年的古希腊哲学家泰勒斯开始,直到1752年富兰克林发明了避雷针,再到后来的艾迪生发明了电灯泡,电才真正开始为我们的生活服务。而这个过程人类又经历了2000年,这个世界从没有停止过自我进化和淘汰更新,永远没有一成不变的“经验和永远的正确”的东西。今天的成功经验到了明天可能就成了“羁绊”。谁能获取驾驭这个”密码“的有效机制那么谁就能赢得未来。文中将探讨设计体系是否已经不能适应当今的企业发展,以及造成这种情况的原因。这个观点并非耸人听闻,而导致这种状况产生的原因也绝非是设计本身,而是架构起企业有效运作的“思维机制”可能版本过低。设计仅仅是一个病灶,而真正的病因是企业自身,而作为操纵企业的“认知”才是真正的问题的根源。本文正是围绕着这些问题而展开的思想讨论,并且将涉及到某些系统模型更新的相关问题。其目的是起到抛砖引玉的作用并希望能有更多的专业人士加入到这个新的思想中来,继续深入研究更有效的方法来支持企业的发展。

  我们假设巨大的市场需求是一个矿,那么从企业生产到获利之间的这段路可能更像是个迷宫,在通往储量最大的那个矿的路上散落着许多小矿,市场是逐利的总是最先开采那些成本较低就能获取的资源。但慢慢的企业发现采矿的难度会越来越大,而且竞争者还越来越多。原来的那把钥匙似乎已经无法开启通往距离地面更深矿藏的大门了。于是很多企业开始在原地不停打转,在这样的死循环里很多企业被淘汰了。而聪明的企业开始另寻它路,探索技术和思想上更先进的模式向更深的财富掘进,于是经济学作者发明了一个词汇叫“技术革命”但这个词在我看来有明显的广告成分,技术从来没有什么革命,技术只是在不断升级迭代。在这里我们的视线不一定非要去关注那些获得重生机会的企业,而是应该去帮助那些陷入到死循环的企业身上,研究他们的思维局限性,从中找到救助他们的办法,这样做的意义在于开放一个新的认知平台,让更多的企业受益。

  一个孩子如果从生下来开始是不是就应该接受更好的教育,答案当然是肯定的,没有父母不希望孩子接受更好的教育,那问题来了,如果我的孩子喜欢物理,那他是否可以直接成为爱因斯坦或者居里夫人的的学生。回答是肯定的“不可以”,因为爱因斯坦只有一个,世界上的孩子却有千千万。况且用顶级的科学家教育孩子似乎也是一种时间和资源上的浪费。但这个假设并非没有意义,现实生活中真实的成长路径是孩子们需要花费二十年的学习时间通过层层筛选考核来证明他是值得顶级学者青睐的那个对象,进入顶级学校学习。但事情如果反过来想就有点意思了,如果这个孩子是爱因斯坦的邻居,正因为“邻居”的关系这个孩子有幸能接受额外的“优势信息”的影响。最终在物理学知识方面他跑赢了大多数同龄的孩子,那么我们能不能说这个孩子是幸运的,而其它循规蹈矩在学校里接受正常教育的孩子大概率上说是不是接受的不是最优质的“信息”,这个话题可能值得长期讨论。这里我们想讨论的是并不是教育资源差异和信息不对称问题,而是“普通孩子的认知为什么比那个爱因斯坦的邻居的孩子局限性更大”?如果爱因斯坦的认知是“最优秀的”那么再经历几百年,经过知识的迭代以后那时的普通学生是否已经可以普遍轻松的掌握了早期的“尖端知识”?就像我们现在人人都会使用电脑,小学的孩子已经可以轻松编程。但这些进步在一百年前是不可想象的一样,所以“认知”这个东西如果把时间一拉长它是不是就显示出局限性了呢?

  就像我们从父母那里继承了一些缺点也将某些缺点继续遗传给我们的孩子一样。从某种意义上说一个孩子要通过不断的努力去排除和克服“学习上的困难”通过考试最终才能达到顶级学者们设定的“基本条件”然后才有资格接受大师们的教育。这是一个有意思的现象,好好想想这个现象。人是不是前半生花了大量的时间学习了一些有用的知识和技能但同时又夹杂着不好的“思想执念和缺陷”然后后半生又去努力排除它们。我们的成就总是建立在我们克服自身“缺点”的基础上,而优点虽然能不断累积我们的成功但却无法使我们超越过去的自己。一个年轻人大学毕业即便是从名校毕业算不算仅仅是“入门水平”而在接下来的十几二十年时间里要不断通过实践才能获取相对有价值的“认知”直到我们所说的“成熟期”。而且还要时刻跟踪认知的变化,以防它老化

  这一系列发问牵涉到一个概念,那就是我们已经习惯了现行的思考模式,我们习惯了去挑战技术性的可量化的知识领域,但较少有人会去挑战那些“约定俗成的思维认知”,而当某个领域出现严重的技术和认知倒挂现象的时候,再多的资源也会很快耗尽。比如那些曾经赫赫有名的知名企业,经过短短的几年时间就迅速消亡了。认知是人的腿,技术是剑,方向如果错误,原始人在丛林里是无论如何找不到出路的。

  书归正传,为什么说约定俗成的理念有走到尽头的那一天?先回答一个问题大学老师是谁教的?老师的老师,老师的老师的老师是谁?这个问题可以一直问下去,直到问到老师都无法回答,正确答案是“实践出来的”。对实践是真正的老师,不是一直强调学进去还得学出来吗?这个出来就是站在客观的高度去反思人类自己的“思维模型”,人类的认识一直在更新,很多以前认为约定俗成的东西后来证明都是不全面的。有些甚至是谬误,科学届都是如此更不要说设计这种交叉边缘学科了。比如人类说是我们驯化了狗,这种上帝视角有时就会固化我们的思维,是我们训化了狗还是狗选择和我们人类合作?这个问题恐怕没有答案,猎人在森林里如果没有狗警戒就会遭遇野兽袭击,而狗却可以独自在丛林生存,你能说人比狗强大吗?所以学习的心态是先放下自己过去的“约定俗成”,因为它可能有漏洞,任何事情都是辩证的。

  在文章的开头我给大家复制一个场景,这是一个我称之为“约定俗成”的现象,我们可以借助一个摄像头视角更清楚的看到问题的实质出在了哪里?

  某个即将耗资数亿的车型外观需要老板拍板定案了,领导们聚集在评审大厅里听取设计总监或者总裁的介绍。大家脸上笑意盈盈,个个踌躇满志,但人们内心却不是这样,设计师们心潮起伏,忐忑不安。一边是车的模型,一边是几个大的看板,上面贴的除了效果图还有很多我们称之为“image board”的东西,上面大多是这个车型的一些设计灵感来源,这是设计师们几个月来的辛苦成果。他们靠这些东西加上自己的“设计经验”连接市场部给出的客户需求。比如这个造型和印象板中的某些个造型有关联,然后顾客看了就会有认同的感觉,代表了某种设计趋势。然后剩下的就靠设计总监口吐莲花的介绍了。客观上说无论从工作所呈现出来的质量和整件事情的形式感都已经做到了几乎极致的程度,人们使用了当下最先进的计算机辅助系统和全世界最顶级的设计师再加上最为直观的1:1油泥仿真模型来验证这一切。的确从这个角度上说一切无懈可击!但问题不在这儿,我们要谈的问题不在这里。只有真正参加过这样的评审的设计师才知道,真实的情况并不那么乐观,等这一切都尘埃落定后,新车上市了然而业绩情况却很不乐观,这种情况在全球各个公司反复上演,很多优秀车型也缺少办法延续自己的辉煌,往往是经历一代以后就开始衰落,似乎总有一种“感性的误差”在起着“坏”作用,人们无法言状,但这种疑惑又挥之不去。“往往是难看的车卖得好,漂亮的车业绩愁云惨淡,法国标致汽车的老板们总是这么抱怨。”

  这让我想起二战诺曼底登陆时,艾森豪威尔几个月来一直眉头紧锁,因为他将发动一场牵涉到288万人生死的关键战役“诺曼度登陆战役”。在经过几个月的思想煎熬后,他选择了一个阴云密布的清晨1944年六月六日早6点30分。为什么选择这个时间?没人能告诉他这个选择的正确性,这只是一场所谓的“胜算”和“焦虑”之间的赌博。而通过后来的文献以及采访显示选择这个时间没什么特别的“技术含量”这只是他内心所能承受的最底线时间而已,所以登陆当天他所能参考的唯一情报可能只是天气条件,于是盟军登陆了几个重要据点甚至没有遭受德军的顽强抵抗就顺利占领了。更有甚者似乎冥冥之中老天爷都在帮他,当时最强悍的3个党卫军装甲师被调到了加莱。负责配合陆军的两百架JU-88弄到了法国南方,登陆当天德军前线指挥官们不少人恰好轮休度假去了。所以你看,有时重大事件的产生与结果和逻辑无关和人的焦虑有关,而成功有时还和运气有关。此刻老板们都很焦虑,因为这样的设计说服他们实在是听了太多次,而且没什么新意,“还是我直接看图吧!”他心里自言自语说道。

  很明显了,老板在乎的是你的设计和销量有什么关系,因为此刻的选择就是最终的“进攻号令“,结果不容闪失。因为这个决定牵涉到他巨大的投资和年度财报。就像战争中指挥官只管结果,至于克服“困难“那是前行指挥官自己必须解决的事情一样。传统设计教育教会我们一套体系,那就是市场调研数据加趋势图引导,然后试图说服老总们,这些图和“自己的经验总和”可以涵盖消费者的喜好,我们的设计也因此会被消费者喜欢,于是评审时一般的情况是这样的,企业的老总们耐着性子听完总监的陈述,有时甚至拿出手机看着别的东西,然后开始象征性的听取各个部门的老总级别的人的意见,最后总结陈词,更有甚者我曾听说某个大企业内部评审时老板直接质问总监“你凭什么让我为你的情怀买单”?你看,这个情节和艾森豪威尔的登陆计划何其相似,在重大事件的决策上有时管理者只相信自己的直觉。他们并不是一开始就反感这种方式,就像医院里的医患关系,病人一开始都是相信专家的,但几次看不好病以后患者就开始怀疑这个专家的“权威性了”。是医生的能力出了问题?还是判断这个病症并给出药方的“经验过程”出了问题?

  人类的发展史换个角度去解构可能就是一部有效信息获取的进化史,今天的手机电话和投影仪其实早在一两百年前人类就已经画出了他们的雏形,旨在高效的获取信息。在封建时代战争情报可能就是战役成败的关键,所以诸葛亮草船借箭的故事仅仅是因为他比周瑜多掌握了一些气象知识而已。奥运会中冠亚军可以鏖战三个小时而最终可能仅仅是一分之差。

  结论是“现行的设计管理体系无法和企业产品销售指标之间无法架起有效沟通的桥梁”。即便是企业雇佣了所谓的“大师”仍然无法解决“有效性”的问题。这就可以解释为什么那些欧洲企业的设计师在脱离了原来的体系后立刻变得“毫无建树”甚至“身败名裂”了,因为架构起需求和销量之间的桥梁不是“大师的声望”而是大师是否正确翻译了市场需求,这就好比一个男子面对的是一个名门望族的女子但也未必会娶她一样,因为在各项“婚姻指标”中是否彼此匹配比单一的品牌效应更容易打动人。

  设计有两个儿子,一个叫“艺术设计”,一个叫“量产设计”,这两个孩子的性格迥异,“艺术设计”研究的是设计的语言表达形式,而呈现方式往往是对学术性的“临界点”的追求,呈现出个性的特质。这种表现形式并不是针对多数人而设置的,甚至带有戏剧性和文学色彩。而“量产设计”,研究的是真实的市场消费需求的共性,通过数据统计和企业资源模型匹配寻找市场需求和企业资源模型之间的共性。这个匹配点如果能达到最佳值,那么就能够使多数人“感同身受”继而产生购买的好感。但我们的教育却没有明确指出学生们应该在什么时候跟谁走,这里要搞清楚一个问题,你的产品生产出来是要卖给谁的?卖给一个人的产品叫“艺术品”,卖给大多数人的产品叫“量产品”他们服务的对象不同,因此设计的原理和逻辑也是截然不同的两套体系,一个艺术感十足的装置品我们可以称之为优秀的设计,你可以复制几件甚至几十件,但它不是真正意义上的产品,产品是一张大大的鱼网,目的是将湖里大多数鱼用有效的方式打捞上来,鱼网的所有者是企业。但湖里不是一家人在打鱼还有竞争者,因此研究这个鱼网的制作技术使它更高效就成了企业的核心竞争力。

  有意思的现象出现了,当某一个原始人发明了一种鱼叉能有效的捕捉到鱼后,他的邻居可能就会找他借去照着做一个一摸一样的,并且使用很长时间,直到某一天某个聪明的渔民发现它的缺陷时稍加改进于是鱼叉这个产品升级换代了。在鱼叉被换代之前的这段时间,就是“产品的约定俗成期”。也可以称之为“产品衰老期”那么那个聪明的渔夫为什么会发明鱼网?不是他太聪明,而是市场进化的结果。

  前面我们说了,设计起源于欧洲工艺美术运动,工业化进程使得人们的物质欲望在蓬勃发展,那时的设计师其实就是某个相对聪明的匠人,他可能脑袋里有一点点“信息集成”的细胞,于是他发现与其不断重复祖辈留给他的手艺,不如利用一些手段让自己的产品更快速更高效的生产出来,不但能提高产量而且能降低成本,这样就必须把现有的工艺流程标准化简单化,于是雕刻繁复的椅子进了博物馆,简洁美观的椅子走进了千家万户,于是工匠可能成了富裕的设计师,再后来那个小作坊可能就成了今天某个跨国家具公司。前面提到的“image board”其实就是用图像来总结的客户大数据,只是这种数据太不准确,也过份感性了。

  “设计”从诞生第一天起就披上了感性的色彩,这个老人已经一百多岁了!他的认知形成于上个世纪早些时候,虽然也有周期性的认知升级但是否足够应付现有的体系呢?从企业的运行结果看结果往往不是很令人满意。那些成功的企业要么是找到了足够大的“风口”,要么是靠虚拟产品实现飞跃其核心内容其实是技术,比如互联网。而传统设计在遇到饱和竞争的局面往往手段乏善可陈,捉襟见肘。很多东西是该到反思的时候了。

  现行的企业设计构架是一种大师模式”,这种模式由某个业内知名的大佬来担任,这些人都是圈子里从业多年且“功绩显赫”的设计师,企业自然会相信这样的履历。这种司空见惯的人才认定模式并没有错,如果不相信“大师”难道还有更好的模式吗?这就好比前面讲过的那个“原始人”如果是他发明了鱼叉,那么后人把它尊称为“鱼叉之父”就没有错,如果他还没有死,把他任命为某个鱼叉品牌的代言人那是最佳人选。没错!这确实是可行的,但谁能保证这个鱼叉之父脑子里对鱼叉的理解是否还停留在当初他发明时的样子呢?谁能保证这些大师的技术水准是否仅仅还是停留在当年的水平,于是就有了徐晓东暴揍“太极大师”的场面。于是就有了某位国际设计大咖倒在了中国汽车设计这片战场上,并且名誉扫地的案例。有些人会说,我们需要的是他的经验,问题来了。这种模式的弊端是显而易见的,西方人没有办法成体系的复制达芬奇和米开朗基罗,我们也没有办法批量复制范宽和董源和马远,因为人的个体差异很大,即便都是大师彼此之间的水平差异也很大,但艺术品销售可以这样,只要你认定了这个人,那么他的作品即便是技术上没有达到顶级的高度但它的情感因素仍然是不可复制的无形资产,这就是梵高的故事,但商品生产不能这样,商业的内在逻辑告诉我们,商品追求的是将市场需求的分母最大化,它需要那张“渔网”最大限度的将“鱼”打尽。如果这个模式不能提供有效而稳定的工作成果,那么对于渔民来说可能面临的是危机也可能是破产的危险。“大师”模式显然是已经处于“衰退期”的体制类型。很多企业在这种模式下败下阵来,甚至有很多已经“改旗易帜”。企业必须寻找更先进的方法去解决“有效性”这个问题,但遗憾的是现在的设计体制更像艺术创作。当老中医治不好病的时候,那就会出现医患关系紧张的局面,

  结论是如果“大师模式”不能架起设计和产品销量之间的必然联系,那么我们曾经“深信不疑”的认知体系是否该反思问题的症结到底在哪里了呢?

  如果我们回到关于鱼叉的故事继续往下研究可能会发现,鱼叉的升级换代产品可能不是一个新鱼叉的时候,故事可能显得更有趣,因为鱼叉的升级无论如何也只是鱼叉,单位工作效率并没有提高多少,可能只是十分钟八条鱼和十条鱼的区别,但如果那个聪明的渔夫换了种思路,他发现把野兽的筋连接起来织成一个网,这样可以网到更多的鱼的话,那么这个发现是一个革命。是的 ,目的相同但思考问题的思路变了,结果会大不相同。那么这个聪明的渔夫如果诞生的时间更早些他会不会取代先前的那个渔夫呢?这个无法假设,但问题确实已经呈现在我们面前了。鱼叉和鱼网的故事我们无法考证它的真实性,但这样的假设有人会说有意思。但遗憾的是,事实却不是像我们想象的样子,我们也不需要自作聪明。在那个蛮荒的年代,渔夫只需要在冰上凿一个洞,鱼会因为驱氧性而聚集到冰洞附近,渔夫只需要用鱼叉就可以高效的将鱼叉到岸上来,而不需要鱼网就能满足日常所需。这才是问题 关键,是需求决定了产品的升级或者维持现状,需求才是主导进步的决定性力量。

  如果这个逻辑是对的,那么我们保守的推演可能在那个遥远的设计诞生之初时代,设计管理水平还不需要进化到今天这个程度就可以应付市场的变化,公司的规模和竞争力度也没有大到今天的全球化的程度。事实上在那个年代虽然戴姆勒和本茨两个人虽然生活在距离很近的两个地方, 但他们彼此却不认识,两个公司之间也不需要像今天一样把4s店开到面对面的位置竞争。那时的人也不必家家都有车,于是“设计”还是一个强壮的人,足以胜任那时的工作。

  但时过境迁,我们生活的这个时代信息变化是极速的,甚至来不及反应很多东西就已经老化了。但汽车生产厂这个庞然大物仍然是这个世界上为数几个不多的庞大机构之一,鲸鱼实在是太大了,大到难于转身,大到身上有多少藤壶和鲸虱它自己也不知道。

  当一种物种或者是某种事物已经不能满足发展需求并且充满危机的时候,他就会显示出强大的自我催化机制,外在表现往往是集中在某个当下的需求上大量投入,即所谓的”存在就是合理“

  这种现象在自然界极其普遍,比如漂亮的公孔雀,长满鬃毛的雄狮亦或是一只漂亮的蜂鸟。自然界的进化法则使得某些动物必须将优秀的基因外化才能够赢得生育主动权。为了延续物种的繁衍它们进化出了多种多样的奇特方式来赢得一场配偶的交配权。

  美国曼荷莲学院的演化生物学家patricia brennan对比了一夫一妻制下雄性棕硬尾鸭与一夫多妻制的棕硬尾鸭的生殖器。结果发表在了9月20日《AUK鸟类研究进展》上。“如果单独与雌鸭生活,雄鸭只能长出正常大小的生殖器,但如果有其它雄鸭在,它们就能显著改变生殖器的尺寸,brennan说:“因此演化应建立在可塑性之上——即只对当下有需求之处投资的能力”。

  而有些动物则不然麻雀和乌鸦这种遍地都是的鸟类就没有这种危机感,他们数量巨大不需要进行这种特别的演化就能顺利延续它们的基因。

  一百年前的汽车设计师显得更朴素原始,他们只需要在纸上绘图,也不需要计算机辅助设计就可以通过评审,而现在的设计中心里,年轻的设计师面临的是来自各个学校的同行们的竞争,他们普遍掌握了强大的手绘能力,足够的美术知识和图像的表达能力。他们试图用夺人眼球的技法和绚丽的画面去打动总监和老板们的心。设计师普遍采用夸大透视角度,过渡渲染画面效果来提升自己设计的附加值,而设计风格也越来越呈现出“极致化”,人们依稀发现那些“从来没有使用过的元素”更容易被青睐,逐渐的探索所谓的“新语言”成为一种约定俗成的新观念,设计的口味变得越来越重,设计师们的野蛮生长加剧了项目所有权的竞争,就像“鸭子”们争夺交配权一样,而总监们也被绑架到了这场竞争之中。但有什么样的数据能够证明消费者需要这些东西呢?答案可能是一些“权威数据加经验的组合”。整个设计团队被一种“设计焦虑”裹挟着,而最终的设计成果无非是一些打破了普通消费者“视觉习惯”的“新东西”,这种趋势在各个企业间蔓延开去已经无法阻止,焦虑和有限的时间决定了他们必须让领导们尽快看到工作结果。于是他们想尽办法来取悦老板们希望他们采纳自己的方案。没人仔细想过我们为什么要这么干?谁逼我们这么干的?

  这已经是一个充分竞争的行业,只有在标准模糊不清,竞争过份激烈的行业才会出现这种情况。如果两个竞争事物相似度过高时那么产品运营经理就只能依靠其它手段来加大它们之间的差异而采用更为奇艺的手段去营销它们。即对有需求之处加大投入。

  餐饮行业的现状为我们提供了证据,在白热化的竞争中,餐饮行业越来越倾向于重口味,例如火锅店的味道不断加码,持续的刺激食客的味蕾,盐,味精,香料的比重不断加大,有的商家甚至使用上了罂粟壳这类的产品只是为了想把“客人的味蕾套牢”。可以想象这个行业如果持续朝着这个方向发展的话,那么我们的味觉系统只能最终“崩溃”。而水果店老板为了使自己的橘子看上去更新鲜,他们采取的方法是往橘子上涂蜡,这样的橘子看上去即亮又温润,于是不知道这个窍门的消费者会被这种并不健康的橘子吸引。这种做法已经在严重危害食品行业的整体形象和信用。

  当一个行业变得“困惑”不再理智时,它只能靠“不明觉厉”才能吸引客户了。 但这并不是说设计已经沦落到了悲惨的地步,计算机技术的发展以及各种手段的进步使得设计师的表达自由度较以往变得大了许多。人们可以通过先进的设备更快速的浏览还未生产出来的产品,这些都是伟大的进步,但问题依旧未能合理的解决,这就像是给一个中世纪的军队配备了现代武器一样,设计师们仍然无法合理解释自己的设计如何与市场需求紧密相关,总监们也只是按照自己的经验去判断,这仍然是经验主义的东西,但越来越多的信息显示,这些经验可能已经过时了

  让我们看一下经验主义失败的著名案例, 2016年3月 Alphago 以大比分战胜了人类的围棋冠军韩国人李世石。与此同时在电子竞技行业“游戏dota”机器玩家又轻松战胜了人类玩家。这两个案例都是指向一个问题,当变量的组合方式很稳定的时候,即便这种组合的数量庞大但机器仍可以轻松战胜人类,这是传统意义上的经验主义终结,因为围棋的变化并非无穷尽,18*18的组合方式可能对人类来说已经足够复杂,但对计算机来说可能并非难事,而且机器不需要休息,它可以立刻将自己输掉的棋局进行“反思计算”立刻优化自己的打法,而且也没有情绪波动。而”dota”比赛中,虽然游戏看似由玩家随机操作,但游戏就是游戏它不会出现士兵临时倒戈,也不会出现偶然的天气突变这些因素,更不会出现机器人临时电路出现故障挂机。因此游戏提供的变量小于机器玩家的计算极限,所以人类玩家失败只是必然。人类在类似这种靠数据堆积起来的行业可能最终将被机器代替,这只是时间问题。围棋是典型的经验主义,选手在童年就开始刻苦的训练,熟悉大量的棋谱,在实际的比赛中将实际情况和“战局经验”进行优化组合。这有点像是在模拟战场的情况,但在实际的战争中战场的变化组合远远大于兵书,所以才有纸上谈兵的马谡丢街亭的故事。经验主义者可能在市场不饱和的状态下能够赢得短暂的成功,但一旦市场进入饱和竞争状态,这种经验就显然不适用。

  因此一些车型的销量神话再也无法继续复制,因为这仅仅是在市场不饱和度竞争下的产物,类似在北美的早期的淘金者不需要什么先进的设备就能找到大量的黄金一样。如果把饥饿状态下的成功归咎于设计上的成功,那么有人往饥饿的人群里扔几个包子,你会觉得这些人会嫌弃包子上有泥土吗?

  因此现代设计在应对饱和竞争状态下的用户数据统计显然毫无办法,它拿不出一套行之有效的策略来解决纷繁复杂的用户变量,调研公司也拿不出一套科学的数据来指导工厂决策。因此没有哪个公司会全部相信调研公司给出的结论。因为被调查的样本“潜在消费者代表”本身就可能不能代表自己的真实意图。

  传统的设计调研面临尴尬的局面,除了竞争车型的销量统计还算准确以外,剩下的用户调查可能有时只是从片面的信息得到片面的信息。比如某个被花钱请来的被调研者,他们在事先设计好的屋子里告诉你被调研的“新车”设计存在哪些问题,但其实他内心暗恋宝马x3很久了只是因为自己买不起。但宝马x3的价格数倍于我们 的车。这种把内心期待掩饰成我的意见的这种情况其实非常“司空见惯”,人有时无法阻止自己的潜意识。更糟糕的是有的厂家调研还是在屏蔽被调研品牌的情况下进行的,这就更加荒谬。被调研者缺少基本的品牌信息,他们如何能给出对客观对象合理的判断。就好比一个相亲会上男男女女只是彼此穿着泳衣互相欣赏着彼此的身体,而却对对方的性格和教育以及家庭背景毫不知情一样。这样得来的“好感”恐怕一旦面对现实就会荡然无存。忽略了市场需求和企业价值模型之间“匹配程度”而只片面集中于形态的讨论。这种调研不但是片面的,有时甚至是误导!而设计最终则成了唱独角戏,那些调研没有人会去理会。设计表现力强的设计师最终赢得了“视觉刺激”的胜利,但生产出的产品却卖不尽人意。企业更是深感懊悔,这种反复的失败对社会资源乃至国家来说都是的极大损失。

  我们现在的设计体系更像是把这种计算和统计“用户变量”的工作交给了设计团队里的某几个重要的设计师,他们的水平和发挥状态决定了计算的质量,但这显然不可靠。

  设计有效性受到强烈质疑,这个锅应该设计师来背吗?答案当然是不能,那如何才能破局呢?(敬请期待下部)

  下部简介:设计作为产品各个要素的最终出口起着最关键的作用,而产品的其它各项指标在不同级别的车型中是如何排布又是如何工作的这成了破解消费者心理的一道难题。这部分的内容就是详细描述企业价值匹配模型和消费需求之间是如何搭接起这个桥梁的。

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